Implantar la estrategia en tu empresa puede ser fácil

Según Kaplan y Norton (2009), los creadores del Cuadro de Mando Integral, el 90% de las empresas no implementan su estrategia y el 95% de los trabajadores no entienden la estrategia.

Suele ocurrir que la estrategia se trata como algo que está fuera del día a día. Algo más que hay que hacer en el complicado día de la Pyme. En ocasiones vemos empresas con descripción de tareas habituales protocolizadas, presupuesto formalizado y adicionalmente un proceso estratégico con objetivos concretos no incluidos entre las tareas, ni recursos en presupuesto.

¿Y si integramos el seguimiento de la estrategia en las tareas diarias? Cuando pensamos en clave estratégica es importante considerar todas las opciones, plantear diversos escenarios y está permitido divagar. Pero solo en las primeras fases del proceso. Después hay que concretar un máximo de tres objetivos.

El límite de tres objetivos es una de las partes del pensamiento de Kaplan y Norton que se ha desvanecido con el tiempo, pero ellos son muy claros, tres es el número máximo de objetivos estratégicos que una organización puede cumplir. Entre 4 y 10 cumplirá alguno, y si tiene más de 10 no atenderá a ninguno.

Decididos los objetivos, es importante configurar el plan de acciones detallado con indicación temporal, persona responsable de la realización y –muy importante- el indicador que nos servirá para monitorizar el avance de la implementación de la acción.

El indicador, siempre ligado a los factores clave de éxito, es mejor que sea simple, fácil de obtener y claro para todos.

Una vez definida la temporalidad de la acciones, solo queda incorporar al presupuesto anual el grupo de acciones previstas para el ejercicio. Empezamos a tener una concreción temporal de la implementación estratégica.

La inclusión en presupuesto obligará a dotar de recursos las acciones  que quedarán plasmadas en las previsiones del año.

Así planteado, el cierre mensual basado en los resultados realmente alcanzados en el periodo, comparado con presupuesto y el consiguiente análisis de desviaciones se convierte de forma natural en un seguimiento de la implantación del plan estratégico.

La incorporación de los indicadores diseñados para las acciones del plan como parte del cierre mensual completarán la información de monitorización de la estrategia.

No pensemos en cosas complicadas, imaginemos que nuestro objetivo estratégico es la internacionalización, que hemos elegido Francia como el primer país target y que queremos estar vendiendo un 5% de la facturación allí en 4 años. Habremos diseñado acciones referentes al packaging de un número de referencias en francés y adecuado al mercado galo. Seguramente querremos medir el número de visitas, ofertas y pedidos relativos a clientes franceses. Y antes de todo será importante conseguir que un equipo completo tenga un nivel de francés aceptable. Es fácil imaginar los indicadores adecuados y cómo cada paso genera la necesidad de recursos que deben incluirse en presupuesto. Solo queda situarlo en el tiempo, medirlo y seguirlo cada mes en la reunión mensual de cierre. Los avances y las incidencias quedarán a la vista y las acciones de corrección formarán parte de las tareas habituales del Comité de Dirección.

Porque la estrategia no es una parte separada de la realidad, sino la inspiración que tiene que definir los cambios en nuestro día a día.

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