Gestión de equipos: la asignatura pendiente

A estas alturas de la película, da reparo hablar de las bondades del trabajo en equipo y de sus reglas, porque se ha escrito tanto sobre ello que es fácil caer en lugares comunes y en un discurso manido.

Sin embargo, la realidad es que aunque todos tenemos opinión sobre cómo hacer funcionar un equipo, son menos los que podrían recitar de carrerilla las buenas prácticas para su desarrollo, unos pocos los que se esfuerzan en el propósito y sólo algunos privilegiados los que de verdad lo consiguen.

La mala noticia es que estamos muy lejos de poder afirmar que en nuestras organizaciones todo el mundo trabaja como un equipo, pero la buena es que no se trata de física cuántica, sino “únicamente” de ser realista, coherente y firme para hacer lo que hay que hacer.

El realismo y una buena dosis de sinceridad y autocrítica deben partir de la dirección. Hace falta reconocer que rara vez un comité de dirección es un equipo. El principio rector del trabajo en equipo es que el objetivo común está por encima de los objetivos individuales, pero si nos permitimos mirar con ojos críticos las reuniones mantenidas, las decisiones adoptadas y el apoyo a las mismas, no será difícil encontrar profundas discrepancias que no se abordan al quedar ocultas por acuerdos de trámite y unas relaciones que exhiben una cordialidad aparente que nada tiene que ver con la comunicación clara. Es bueno desconfiar de decisiones unánimes que crean una ilusión de armonía pero ocultan desde hipocresía hasta sumisión y, con ellas, falta de compromiso real; así no será raro ver que, en la práctica, no se hace lo que en una mesa se afirmó.

¡¡Bienvenidos el conflicto y la confrontación!! En cualquier grupo humano hay tantas opiniones como cabezas y aunque algunas posiciones estén próximas, es seguro que habrá otras más alejadas. Y no es eludiendo el debate como se alcanza el acuerdo, sino profundizando en él para llegar a entender los diferentes puntos de vista y la aportación de valor que hay detrás de ellos. Una vez que se cuenta con el panorama completo, queda llegar a decisiones concretas sobre qué es más conveniente hacer en cada situación. Para poder alcanzar un buen desempeño en todo ello, es de gran utilidad que los componentes del equipo (o al menos su líder) reciban entrenamiento en herramientas de diálogo y técnicas de moderación. Cada minuto dedicado a ello tendrá un valor incalculable ya que conseguirá que los debates sean fluidos, ricos y fructíferos, y no parezcan reuniones de vecinos.

La coherencia supone avalar la prevalencia de dicho objetivo común y estar atentos a identificar cualquier decisión o sus consecuencias que la ponga en riesgo. Cualquier discrepancia o mala coordinación en el primer nivel, fluye hacia los niveles siguientes provocando guerras interdepartamentales y desmotivación causada por la falta de sentido que perciben en las decisiones de la dirección.

Por último, la firmeza requiere de los máximos responsables de la empresa tolerancia cero ante cualquier “profesional” que de mala fe anteponga sus propios intereses frente a los de la organización. Entrenar en las buenas prácticas de trabajo en equipo siempre es un primer paso recomendable pero, el siguiente, es exigir su cumplimiento.

Hablando claro: el directivo que se preocupe de asegurar la labor de equipo y la coordinación entre los distintos departamentos, sin duda elige el camino más difícil, pero también el que produce mejores resultados. ¿Se atreven?

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